Juiz de Fora

Maio de 1998

"Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir."(Sêneca)

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AGRADECIMENTO

Tiveram grande influência na escolha deste tema os dois módulos: Estratégias Competitivas de Marketing e Planejamento e Controle de Marketing, os mais interessantes dentre os outros módulos do curso de pós-graduação, por se aproximarem da minha preferência no assunto gestão empresarial, dedico assim este trabalho ao célebre Professor Celso Campos, que com sua maneira subjetiva de lecionar, contribuiu decisivamente para o nosso enriquecimento pessoal, intelectual e profissional, sendo muitas das vezes considerado como uma espécie de "guru" da turma.

Especial agradecimento a Real Seguros S/A, empresa onde trabalho e onde tenho a oportunidade de vivenciar e idealizar muito do aqui exposto, bem como a minha família que me apoiou em todos os sentidos, na conclusão deste curso.

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RESUMO

O Planejamento Estratégico de Marketing está para as empresas em mercados altamente competitivos, como as estrelas e instrumentos são para um navegador, pois sem estes o mesmo não saberá onde está, quais providencias tomar, qual rumo decidir e quiçá aonde pretende chegar, muitas empresas atuais bem sucedidas de alguma forma consciente ou inconscientemente, de forma formal ou não, adotam uma postura de planejamento estratégico e mais importante posicionam o Marketing como elemento primordial, como forma de através da maximização do relacionamento e busca das reais necessidades humanas alcançar uma melhor gestão empresarial de seus recursos, daí a importância deste trabalho como forma de abrir as mentes dos participantes de um mercado como o de seguros no Brasil, visto estar este envolvido em uma grande viagem sem volta, que partiu de um porto com características de protecionisno e de mercado fechado, seguindo uma viagem de transição para um livre mercado globalizado, onde chegarão em porto seguro as empresas que adotarem estratégias visionárias de longo prazo, baseadas nas suas potencialidades atuais e reais. Parece tarefa difícil, mas qual seria o desafio para um bom navegador e onde ele testaria, desenvolveria e comprovaria seus exímios conhecimentos, se em sua grande viagem só presenciasse bonança e calmaria.

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SUMÁRIO

EPÍGRAFE_____________________________________________________ i

AGRADECIMENTO_____________________________________________ ii

RESUMO______________________________________________________ iii

SUMÁRIO______________________________________________________ iv

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO

1.Definição de Planejamento

2.Mercado de Seguros Brasileiro

3.Papel do Planejamento Estratégico de Marketing

CAPÍTULO II - FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. 1^a. Fase - Análise do Ambiente

1.1- Macroambiente

1.1.2. Microambiente

1.1.2.1-Indústria do Seguro

1.1.2.2 -Empresas do ramo

1.1.2.2.1-Análise Externa

1.1.2.2.2-Análise Interna

1.1.2.2.2.1-Função Marketing

1.1.2.2.2.2-Função Financeira

1.1.2.2.2.3-Função Produção

1.1.2.2.2.4-Função Recursos Humanos

2. 2^a. Fase - Definição da missão e sua divulgação

3. 3^a. Fase - Definição dos Objetivos e Metas

3.1-Análise do Portifólio de Negócios

4. 4^a. Fase - Definição e Implantação das ações

5. 5^a. Fase - Controle e Avaliação

CAPÍTULO III - CONSIDERAÇÕES FINAIS

1.  
2. Conclusão dos X Mandamentos do Planejamento Estratégico de Marketing

ANEXO - QUADRO E TABELAS  

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CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

1 - Definição de Planejamento

Processo desenvolvido por indivíduo ou instituição, para o alcance de situação desejada, de modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos. O planejamento tem que ser encarado como um exercício mental e contínuo do que será feito, como, quando, como, quanto, para quem, por que, por quem e onde, ou seja, uma série de questionamentos são levantados em torno de uma situação e para alcance de um estado futuro desejado. A nível empresarial o planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas , as quais proporcionam uma situação viável de análise de implicações futuras de decisões presentes em função de objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisões no futuro de modo mais coerente, rápido, eficiente e eficaz.

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios. Para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados, o planejamento deve sempre contribuir com os objetivos da empresa, preocupando-se em ter uma maior penetração e abrangência, sempre visando uma situação de eficiência (melhores meios), eficácia (melhores métodos) e efetividade (constância).

Dentre diversos tipos de planejamento, destaca-se neste estudo o planejamento chamado estratégico, pois relaciona-se com objetivos de longo prazo e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, ou seja, é a base de um planejamento de uma empresa, coerentes com sua situação, oportunidades, objetivos, recursos e mercado.

A partir deste conceito, o planejamento estratégico têm essencial importância nas empresas brasileiras, principalmente em mercados, onde por vícios do imediatismo, monopolizações, protecionismo e isolacionismo praticados no passado, as empresas não sabem bem como operar em meio a era da globalização, de rápidas mudanças e grande concorrência, nesta situação o uso do planejamento estratégico levará as empresas a descobrirem seus rumos, sua competência, seus mercados, itens primordiais para a sua sobrevivência.

Assim, como as empresas têm que adotar, em face deste novo ambiente, uma postura totalmente voltada para o mercado, fica difícil separar o planejamento estratégico de planejamento de marketing, cabendo aqui uma fusão em planejamento estratégico de marketing, pois o marketing provê uma filosofia orientadora no processo, a partir do princípio que um planejamento estratégico de uma empresa, deve girar em torno de servir às necessidades de grupos de consumo importantes, identificando oportunidades e maximizando assim o potencial da empresa para tirar vantagens destas oportunidades.

2 - Mercado de Seguros Brasileiro

Ao longo de 50 anos, até 1986, a atividade seguradora nacional foi uma das mais protegidas do país, por ação de órgãos do governo, as seguradoras não precisavam se especializar, pois como a retenção da maioria delas era pequena, para riscos assumidos, elas passavam mais a funcionar como corretoras, do que desempenhar sua função de seguradoras, transferiam assim, a maioria de seus riscos para o IRB e recebiam de volta riscos baixos e generosas comissões como cedentes. Assim, a atividade seguradora brasileira prosseguia seu curso como uma ilha, isolada do mundo, que apesar da concorrência interna, mantinha seu desempenho como ele era há 50 anos. Com a desregulamentação das tarifas de automóvel e incêndio, em meados dos anos 80, este panorama começou a se modificar lentamente, com as seguradoras nacionais ligadas a bancos crescendo em relação as seguradoras independentes e as seguradoras estrangeiras instaladas no país perdendo espaço, isso trazia ainda uma baixa preocupação com ganhos de produtividade ou com a prospecção de novos nichos de mercado. Mas, de repente, o processo de modernização se acelerou, e basicamente desde 1992 o cenário vem se alterando com enorme rapidez e introduzindo conceitos novos, como redução de custos e ganhos de eficiência na atividade, gerando mudanças estruturais e conjunturais que dão uma "cara" completamente nova ao setor, obrigando as diversas entidades do meio securitário a adotarem outra postura, diante de um mercado globalizado, que exige inovadoras formas de administração, baseados no pensamento estratégico e uso amplo dos aspectos de marketing.

3 - Papel do Planejamento Estratégico de Marketing na Indústria de Seguros no Brasil

O planejamento estratégico de marketing é um grande trunfo para as empresas de seguros brasileiras se adequarem a uma indústria, com grande indíce de turbulência, pois trata-se de um trabalho de base, de reestruturação, visando principalmente a busca de estratégias competitivas, que colocarão as empresas em uma posição favorável dentro desta indústria.

Como é um processo que lida com a base de uma empresa, analisando as suas características como um todo, não existe um plano formal, ou um roteiro fixo para o desenvolvimento deste processo, ou seja, o processo de planejamento de estratégico de marketing tem que se adaptar e ao mesmo tempo adaptar a empresa, dentro de uma situação de mercado desejada.

Além disso, o processo de planejamento estratégico de marketing tem que ser amplamente aceito, discutido e divulgado pela empresa, a partir deste princípio o enfoque mais indicado de planejamento é aquele em que há um maior e possível comprometimento das diversas partes, visto que a administração analisa o ambiente geral, define em linhas gerais missão e metas, que são levadas a conhecimento amplo do restante da empresa para discussão, que define assim planos que são um feed-back para a chefia, estes planos sofrem adaptações, tornando-se o planejamento final.

Argumentos que mercados como o de seguros, onde mudanças acontecem de maneira rápida, questionam a periodicidade de planos estratégicos, levam a concluir que o planejamento estratégico de marketing para mercados turbulentos deve visar um prazo de 5 a 10 anos e serem revisados de 6 em 6 meses ou no máximo de ano em ano, pois trata-se de processo dinâmico, onde os planos táticos e operacionais devem ser constantemente ajustados a situação de mercado, mas sempre tendo como foco o planejamento geral de longo prazo.

Para efeito didático, apresenta-se aqui, uma metodologia desenvolvida para elaboração e implementação do planejamento estratégico de marketing e tendo como cenário o mercado de seguros no Brasil, dividido em fases, sempre procurando levantar tendências, análises, conceitos, planos, projetos, políticas, controles e avaliações, ou seja, um exemplo do uso do planejamento estratégico de marketing, em uma situação particular.

CAPÍTULO II

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

1 - 1^a. fase - Análise do Ambiente

Primeira fase do planejamento estratégico, refere-se a uma análise do ambiente geral da indústria de seguros, ou seja, o seu macroambiente e microambiente são auditoriados em busca de diagnósticos que demonstram ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos, que irão abastecer o processo de planejamento de marketing com informações preciosas, essenciais para o desenvolvimento das próximas fases.

Muito importante, nesta fase, é a capacidade da empresa em monitorar o futuro, ou seja, ter a preocupação constante de como conseguir previsibilidade. Indicar os rumos administrativos de uma empresa, em base de prováveis cenários futuros é uma das mais complexas e desafiadoras tarefas da administração e do marketing da atualidade. Entre as técnicas desenvolvidas uma que está sendo bastante discutida é a da construção de cenários. Trata-se de usar métodos de interpretações e julgamentos, abrindo campo para até mesmo, linhas de pensamento não-convencionais usando muito da criatividade e intuição, para a visualização de situações futuras que passam na maioria das vezes desapercebidas e que podem se tornar grandes oportunidades de diferenciação para as empresas, a partir daqui desenvolveremos uma destas técnicas, através do uso de palavras-chave, que serão colocadas dentro de três campos distintos: o passado, o presente e o futuro, assim estaremos colocando na prática o exercício da cenografia, como auxílio no desenvolvimento do planejamento.

1.1 - Macroambiente

Conjunto de variáveis que influenciam de uma forma mais ampla e indireta a indústria de seguros. Variáveis demográficas, sociais, econômicas, tecnológicas e culturais compõe este macroambiente, analisaremos algumas delas:

a)Variáveis econômicas - A atividade seguradora internacional atravessa um período de crescimento quase nulo nos principais países do Primeiro Mundo e as projeções para esses mercados não apresentam nenhuma perspectiva de mudança de cenário, enquanto isso no Brasil, nos últimos anos, o setor de seguros viu seu faturamento anual saltar de humildes US$ 5 bilhões para já não tão pequenos US$ 15 bilhões, podendo chegar aos US$ 35 bilhões até a virada do século. Alta atratividade financeira do país, se justifica em parte, devido a altas taxas de juros praticadas no mercado financeiro, principal ganho das seguradoras advindos de aplicação dos prêmios segurados e que tem atraído grandes empresas de seguros do Primeiro Mundo, onde esses índices de ganho financeiro ficam em patamares bem mais baixos. Alia-se a isto, a situação de estabilidade e abertura ecônomica que fortalecem a confiança de empresas externas e internas em investirem e se adequarem a um mercado globalizado.

Economia:

PASSADO PRESENTE FUTURO

FECHADA LIBERALIZAÇÃO GLOBALIZAÇÃO

b)Variáveis sociais - Produtos do setor mais acessíveis as camadas da sociedade, devido ao sucesso da estabilização da economia que tornou possível a sociedade planejar investimentos de médio e longo prazos e ter uma maior percepção de preço e ganho, ocasionando em crescente avanço em termos de padrão de consumo das classes inferiores, ficando mais esclarecidas, mais exigentes e tornando o setor de seguros mais competitivo e saudável.

Consumidor:

PASSADO PRESENTE FUTURO

CLASSE ALTA CLASSE MÉDIA CLASSES INFERIORES

c)Variáveis políticas - No ano de 1996, o Presidente da República, passou a fazer uso de um recurso que as disposições transitórias lhe facultam - o de permitir a entrada de empresas estrangeiras, desde que a autorização seja concedida com base no chamado "interesse nacional". Pronto, a abertura foi considerada prioritária e as porteiras se abriram, com uma avalanche de investimentos diretos entrando no setor. Além disso, uma série de leis e medidas adotadas e em tramitação no governo, beneficiam o mercado securitário. Exemplos: Quebra do monopólio do IRB ( Instituto de Resseguros do Brasil), que expõe nosso mercado a abertura e a globalização e prepara as seguradoras para negociarem livremente seus excedentes em um mercado aberto para quem tiver competência; Reforma da Previdência Social, da qual podem sair alguns bilhões de reais por ano, que hoje são jogados no saco sem fundo de um Estado ineficiente e falido; Liberação a iniciativa privada da comercialização e administração de seguros obrigatórios, nos ramos de acidentes de trabalho, hoje sob o controle estatal; Aprovação do novo Código Nacional de Trânsito, com uma lei mais moderna e pesada em penalidades, que tem função educadora e coibitiva, gerenciando naturalmente o risco do grande mercado do automóvel.

Política:

PASSADO PRESENTE FUTURO

MONOPÓLIO DESESTATIZAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO

d)Variáveis geográficas - Um velho chavão diz que o Brasil é um país privilegiado pela natureza. Ao menos pelo ponto de vista das seguradoras, isto é verdade. Aqui não há terremotos, maremotos, furacões e outros fenômenos da natureza que costumam atingir outras partes do mundo. Esta havendo sim, o fenômeno El Nino, que provoca enchentes e mudanças climáticas preocupantes. Mas que nada se assemelha, quando ocorre um terremoto na Costa Oeste dos EUA ou no Japão, por exemplo. Só o furacão Andrew, ocorrido em 1992, custou 16,5 bilhões para as seguradoras americanas, isso é mais que todas as seguradoras do Brasil faturaram juntas em 1996.

Também não se pode desconsiderar que o país tem dimensões geográficas consideráveis, com condições culturais, econômicas e sociais com grande diversidade, gerando mercados com necessidades ímpares que devem ser atendidas pelas empresas do ramo.

Mercado:

PASSADO PRESENTE FUTURO

GENERALIZADO REGIONALIZADO NICHO

e)Variáveis tecnológicas - As privatizações das empresas de eletricidade e das telecomunicações, são vistas como altamente positivas para o setor de seguros, não só pela natureza das operações e entrada de empresas de grande porte internacional, mas também, pelos maiores investimentos em tecnologia e recursos, propiciando ao país melhor estruturação, facilitando as empresas o uso de sistemas mais modernos de comunicação, como internet, intranet, sinal via satélite, videofone, fibra-ótica, que as tornam conectadas com o mundo.

Tecnologia:

PASSADO PRESENTE FUTURO

ISOLACIONISMO RESTRUTURAÇÃO CONECTIVIDADE GLOBAL

f)Variáveis culturais - A suiça, o Japão, os Estados Unidos, a Alemanha e a Inglaterra são os países que apresentam em sua população a maior cultura de seguro no mundo, isto pode ser evidenciado quando analisamos as suas posições no que se refere a volume de contratação de seguros por habitante, onde estes assumem os primeiros lugares. Nesta mesma lista o Brasil aparece em 33^o. lugar, com uma média de 21 dólares/habitante, bem depois de países como Argélia, Grécia, Malásia e Colômbia, sendo que a Suiça, primeira no ranking, detêm a marca de 2.369 dólares/habitante. A posição apresentada pelo Brasil, espelha a mínima orientação do povo brasileiro da importância do seguro para uma nação e indica as empresas do setor o seu papel decisivo de conscientizar os diversos segmentos da sociedade desta importância, como meio de reversão deste quadro. As empresas que melhor fizerem este papel, com seus "suspects" - prováveis consumidores de seus produtos, terão ampla vantagem competitiva na indústria.

Cultura de seguro:

PASSADO PRESENTE FUTURO

DESCONHECIMENTO CONSCIENTIZAÇÃO UNANIMIDADE

g)Variáveis ambientais e ecológicas - A crescente preocupação na preservação do meio ambiente e assim do controle de danos ambientais, preconiza o seguro, em primeiro lugar como meio de resguardar as entidades contra possíveis ações movidas contra seu patrimônio, por danos ambientais decorrentes de suas atividades comerciais e/ou industriais e em segundo lugar por uma questão de gerenciamento de riscos que por interesse comercial das seguradoras, fiscalizarão seus segurados, no que se refere a medidas de combate e prevenção contra as catástrofes ambientais, contribuindo, sobremaneira com a diminuição dos danos ambientais e ecológicos .

Mentalidade:

PASSADO PRESENTE FUTURO

DESCUIDO COMBATE PREVENÇÃO

1.1.2 - Microambiente

São as forças que formam e que estão diretamente ligadas ao mercado de seguros e que tem assim, grande poder de influência, daí a importância do conhecimento e análise dessas forças: Indústria, empresas do setor e sua relação com os concorrentes, fornecedores, funcionários, intermediários e clientes.

1.1.2.1-Indústria

Para analisarmos a indústria de seguros no Brasil, temos que verificar sua atratividade, para a partir de sua análise, ter condições de desenvolver estratégias, que tenham como objetivo, lidar com e em termos gerais, modificar as regras que determinam a sua atratividade, estas regras estão englobadas em cinco forças competitivas:

a)Força de entrantes: É o poder de influência de empresas que ainda não estão no mercado, mas que tem potencial de entrada, estas empresas tem que ser monitoradas, em todos os seus movimentos estratégicos, para que se possa verificar o seu poder e seu grau de atuação na indústria. Na indústria de seguros brasileira, esta força esta totalmente vinculada a entrada e grande interesse das instituições estrangeiras no mercado de seguros nacional, que já detém 20,4% da receita total de prêmios do mercado, com forte potencial para crescer muito mais nos próximos anos, a princípio, o principal mecanismo que as empresas estrangeiras utilizam para entrada no mercado brasileiro está sendo através de fusões e aquisições de empresas que já atuam no mercado, que fazem prever uma redução no número de empresas de seguros devendo sair dos 140 atuais para cerca de 50, prevalecendo grandes conglomerados e tendência de internacionalização do mercado com redução das taxas e prêmios que estão altos para os padrões internacionais, que fizeram que as empresas nacionais se capitalizassem, principalmente as ligadas as instituições finaceiras que possuem maior solidez patrimonial, contribuindo assim para que algumas destas possam encarar e se preparar a exposição do mercado brasileiro aos entrantes.

Potencial dos Entrantes:

PASSADO PRESENTE FUTURO

PROTECIONISMO ABERTURA LIVRE MERCADO

b)Força do concorrente: É a força do preço, da qualidade, dos serviços, da constância e a disponibilização que o concorrente tem e oferece ao mercado e também o índice de rivalidade entre os concorrentes existentes, determinando o grau de turbulência da indústria. Atualmente, 33,8% do mercado segurador brasileiro, pertence as duas seguradoras líderes, a Sul América e Bradesco, que detêm esta posição graças a estratégias de associações e aquisições que chamam a atenção, pois leva a seguinte indagação de até que ponto vale a pena pagar o preço de ser líder e de buscar incansavelmente esta posição como forma de obter ganhos em economias de escala e na contra mão, correr riscos do crescimento sem estrutura e foco devido a fusão com parceria de culturas, objetivos e modelos na maioria das vezes totalmente ímpares que impedem um equilíbrio a longo prazo, levando a situação de não estarem na prática como as melhores empresas, empresas líderes dentro da mente dos consumidores. Outra análise, cabe ser feita a estas empresas líderes, as ações destas influenciam em muito na estrutura da indústria como um todo e ao mesmo tempo tudo que possa alterar a estrutura da indústria terá forte influência nas empresas líderes, isto nos leva a considerar que estas empresas tendem a equiparar constantemente sua própria posição competitiva à boa situação da indústria como um todo, assim é boa estratégia para as mesmas adotarem ações para melhorar ou proteger a estrutura do mercado nacional de seguros, do que buscarem maior vantagem competitiva para si próprias, o que as deixaria vulner&aacu te;veis a empresas entrantes com maior capacidade de investimento, não vale aqui, o uso da prática do lobismo, como conhecemos praticado no passado e com péssima fama, pois foi realizado por pessos erradas e para causas erradas, trata-se sim de não ser mais omisso com o Legislativo, na elaboração e modificação das leis que regem o setor, deve-se usar da atividade lobística de um jeito novo, aberto, criativo, transparente, como a única forma de vencer o jogo através da mudança de suas regras.

Outra conclusão importante seria que em indústrias, onde prevalecem grandes rivalidades entre concorrentes, como a de seguros, seria melhor ser especialista, ser muito bom em determinados negócios e diferenciar-se em busca de determinada necessidade do consumidor, isto, faria com que as empresas de seguros fossem mais enxutas, tivessem menos gastos com necessidades estruturais, fossem mais competitivas e assim mais rentáveis dentro do seu segmento escolhido, esta alternativa, pressupõe que existirá a longo prazo, uma melhoria no nível de serviços, com espaço para empresas eficientes e menores coexistirem com os grandes conglomerados.

Concorrência:

PASSADO PRESENTE FUTURO

INTERNA EXTERNA UNIVERSAL 

c)Força do cliente: É sua capacidade de compra e decisão por um produto ou serviço e o poder de uma empresa em satisfazer sua necessidade a tal ponto de fidelizá-lo com sua satisfação em adquirir seu produto. Neste quesito, as empresas de seguros brasileiras, estão reprovadas, fazer seguro no Brasil sempre foi um "problemão", as apólices custam caro e quando é a hora de cobrar a seguradora é "aquela luta", produtos novos para atendimento de necessidades do consumidor são remotos e mesmo assim, quando saem são seguidos, doutrinadamente pelas outras congêneres como prova de sua total falta de criatividade, o chamado "momento da verdade" é totalmente esquecido pelo empresariado nacional, mas é bastante perseguido pelos gigantes mundiais do ramo, que estão desembarcando em nossas praias. Estes gigantes têm a consciência que o único patrimônio valioso de uma companhia de serviço é o cliente realmente satisfeito e busca este objetivo incansavelmente, na hora em que o cliente faz o contato "cara a cara" com o pessoal da linha de frente, onde é o momento em que a prestação de serviço é requisitada e avaliada. Não basta para estas empresas ter uma forte, preparada e agressiva equipe de vendas, pois existe o entendimento que seguro é um bem intangível e por esta natureza só será realmente necessário, só terá aspecto tângivel, no momento do infortúnio, onde o cliente deposita todas as suas aspirações. As empresas de seguros nacionais tem que seguir, em um caminho sem volta, neste sentido, se quiserem estar preparadas para atuarem em um mercado aberto, globalizado, não basta se falar em marketing em termos gerais, é preciso centrar o foco nos clientes individualmente, torná-los não clientes, mais usu&a acute;rios, conquistando sua lealdade, para que se tornem fregueses regulares. O primeiro passo para que as empresas nacionais assumam este desafio é alterar a mentalidade do fator humano das empresas, pensamentos como, valorização da linha de frente, empresas mais horizontais, participação do funcionalismo nos lucros e prejuízos, incentivo ao trabalho em equipe, ganhos de remuneração por rendimento, funcionalismo pronto para assumir riscos, empresa voltada para aprender com o mercado, investimentos eficientes visando melhora em atendimento, informação e treinamento dos funcionários, devem ser substitutos dos velhos e arcaicos pensamentos, ainda presentes nas empresas de seguros nacionais, temos que reduzir custos sim, mas de modo eficiente, ou seja, é preciso manter os serviços pelos quais os clientes estão dispostos a pagar, o restante tem que ser cortado ou reduzido, mas a capacitação do potencial humano de uma empresa é perante ao cliente um fator muito importante e trata-se de um grande investimento para a empresa a longo prazo.

Humanização:

PASSADO PRESENTE FUTURO

INDIFERENÇA CONSCIÊNCIA ESSÊNCIA

d)Força dos fornecedores: É o poder de negociação dos fornecedores, das entidades que alimentam as empresas protagonistas de uma indústria com produtos ou serviços que se agregam ao produto básico da indústria, por sua importância, esse poder tem que ser constantemente monitorado e controlado. Na indústria do seguro, a protagonista é a seguradora e os fornecedores são as diversas empresas que atuam em sua volta como formadores de seu produto final, que na realidade é um serviço, que é constituído por diversos outros serviços agregados, estão nesta lista, as terceirizadas, as empresas de assistência 24 hs, as concessionárias, oficinas, a ECT, os corretores, as empresas de assessoria, locadoras de veículos, instituições financeiras, as cosseguradoras, as resseguradoras , ou seja, todas as empresas que contribuem de sobremaneira na prestação de um serviço final para o segurado e por espelhar a seguradora como um todo para o cliente, deve-se ter grande atenção nas mesmas, no modo como se organizam, interagem, sua formação, eficiência, solidez, qualidade, tecnologia, estrutura, idoneidade, exclusividade, seu vínculo, grau de comprometimento, potencial, âmbito. Todas estas características do fornecedor tem que estar coerentes com que cada seguradora precisa, ou o que o cliente necessita, ou o que está disposto a pagar. Seria conclusivo dizer, que o poder de um fornecedor na indústria de seguros, está intimamente ligado às variáveis custo e diferenciação da seguradora e por esse motivo deve ser chamada a atenção de sua importância.

Tendência:

PASSADO PRESENTE FUTURO

DESVÍNCULO VINCULAÇÃO INTEGRAÇÃO

e)Força do substituto: Produto ou serviço diferente, que está sendo pesquisado, lançado, ou aperfeiçoado e que tem poder de vir a substituir de alguma maneira um outro produto ou serviço. Na indústria de seguros, temos como representantes destes substitutos principalmente sistemas de segurança e alarme, mercado de aplicações financeiras, fundos de pensão de empresas e cooperativas que tem assumido riscos de seus participantes. A força do substituto na indústria de seguro sendo bem administrada pelas seguradoras pode reverter-se a favor da própria indústria que deve procurar parcerias, elos, pontos em comum para a coexistência lucrativa dos diferentes mercados.

Envolvimento:

PASSADO PRESENTE FUTURO

RIVALIDADE ELOS PARCERIA 

1.1.2.2 - Empresas do ramo - As seguradoras são as protagonistas deste mercado, estando em sua volta outras empresas: corretores, bancos, terceirizadas, fornecedores, consultores, prestadores de serviço que formam a indústria como um todo.

Item primordial no planejamento estratégico de marketing, a análise da empresa é composta de sua análise externa e interna.

1.1.2.2.1 - Análise externa - A análise externa tem finalidade de estudar a relação existente entre a empresa e o macroambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como sua atual posição marca-produto-mercado e, prospectiva, quanto à sua posição marca-produto-mercado no futuro. A empresa deve olhar para fora de si, visando oportunidades e ameaças, esta análise deverá ser feita pela empresa por um todo e como um todo, buscando maximizar oportunidades e minimizar ameaças e riscos. A busca de informação ambiental pode ser feita através de fontes primárias, através de instrumentos de pesquisa e diretamente no ambiente; e através de fontes secundárias, com o uso de bancos de dados de agências governamentais (IBGE, SUSEP, IRB etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe etc. Decorrem daí, decisões estratégicas gerais importantes, como diversificar ou não a empresa, conferir valor de marca para a empresa, proceder aquisições, alianças e parcerias, e outras que a empresa terá possibilidade de tomar mais acertadamente.

Com base nas análises das variáveis do macroambiente referentes a indústria de seguros no Brasil já levantadas neste estudo, faremos algumas considerações sobre prováveis decisões visando oportunidades e ameaças:

Variáveis econômicas: Tendência das empresas, onde considera-se a economia em abertura caminhando para a globalização, é de tomar decisões de sobrevivência, visando atualmente fatos empresarias como fusões, incorporações, aquisições e alianças estratégicas ou até mesmo retração, buscando redesenhar seus negócios, redefinir seu foco, ou seja, as empresas precisarão conhecer o seu "core business" e o seu "core competence" e terão que estar voltadas para o que elas fazem de melhor, serem enxutas e focadas, e assim eficientes.

a)Variáveis sociais: Produtos e serviços mais específicos, esta é a tendência para atender as diversas necessidades das camadas consumidoras da sociedade, as classes inferiores com seu crescente potencial de consumo, tenderão, por sua maioria a ser grandes focos de lucro das empresas, que centralizarão seus ganhos em economias de escala.

b)Variáveis políticas: Com a desregulamentação do setor que envolveu quebra de monopólios, privatizações, extinção de tarifas, controles de preços e queda das restrições sobre a propriedade estrangeira a tendência para a internacionalização do mercado é evidente, pois as empresas nacionais procurarão aliar-se às companhias internacionais para ter melhor acessso ao mercado internacional de resseguros.

c)Variáveis geográficas: Sendo o mercado brasileiro geograficamente vasto e diferenciado, as empresas de seguros terão que segmentar este mercado, partindo da regionalização como hoje já é feito, para a segmentação por nichos, ou seja, mercados com características comuns, oportunidades únicas, necessidades semelhantes e potencial variado que terão que ser amplamente atendidos pelas empresas, através de preços, promoções, produtos, serviços e canais de distribuição totalmente coerentes com cada nicho de mercado.

d)Variáveis tecnológicas - Uso inteligente da tecnologia tornou-se numa poderosa fonte de vantagem competitiva para as empresas, as seguradoras tendem nessa era de conectividade global, "net business" e gestão eletrônica de negócios, a utilizar maciçamente em todos os seus níveis, tecnologias de ponta, como forma de aumentar seus lucros e tornarem-se empresas inteligentes do futuro.

1.1.2.2.2 - Análise interna

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição.

É fundamental para o sucesso da estratégia que áreas de atuação da empresa sejam escolhidas, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser "puxada" pelas suas principais capacidades. Isso não quer dizer que a empresa tem que tomar sempre a atitude de abandonar, áreas em que ela esteja deficitária, mas só o reconhecimento desta fraqueza torna o processo de planejamento mais corretivo.

Para facilitar a análise interna, deve-se levar em consideração as seguintes grandes funções de uma empresa:

1.1.2.2.2.1 - Função Marketing

As empresas para serem competitivas não podem delegar a função de marketing, a cargo do departamento de marketing, a idéia que todos os integrantes de uma organização têm de tomar decisões baseadas no impacto sobre o consumidor, ou sobre grupos de consumo importantes, preconiza a função do marketing como ponte integradora da empresa com o consumidor, ou seja, o marketing deve ter o papel de garantir que todos os departamentos e membros de uma empresa trabalhem juntos com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor. Sendo assim, a primeira questão que se deve levantar em uma empresa que atua no mercado de seguros, é se realmente ela tem uma cultura de marketing, temos como exemplo muitas companhias de seguro que possuem departamento específico de marketing, mas em muitas de suas ações e produtos não se verifica a presença de ações e uma cultura, verifica-se em seguradoras, principalmente as ligadas a instituições financeiras, uma forte tendência de se colocar a função de marketing em segundo plano, em detrimento a uma mentalidade de custo, isto, pela características de seus administradores estarem preocupados com resultados imediatos, análises de curto prazo e voltados para custo, daí a necessidade para estas empresas de ampla discussão, que poderiam levantar alguns questionamentos importantes como: Temos metas de marketing a longo prazo? Essas metas estão sendo fielmente perseguidas? Como está a posição da empresa a nível de clientes internos e externos? Como está a fidelidade destes clientes a marca? Quais clientes devo buscar e quais devo evitar? O que deve ser feito para reduzir meus custos para conquistar e manter meus clientes e assim maximizar meus resultados? A empresa e cada funcionário estão aprendendo com sua partici pação no mercado? Como posso aumentar eficientemente meus gastos com marketing? Estas perguntas tem importante papel de se repensar a função do marketing dentro do planejamento estratégico de uma empresa, na medida que traz "inputs" para uma correção de uma situação incoerente com o ambiente de uma indústria como é a de seguros.

Marketing:

PASSADO PRESENTE FUTURO

MASSA RELACIONAMENTO INDIVIDUAL

Em uma segunda análise, os seguintes aspectos tem que ser levantados:

Quanto á organização de departamento de marketing:

- O tipo de departamentalização e a interação com outros departamentos;

- a distribuição das tarefas e responsabilidades;

- a capacitação do fator humano; e

- a capacidade de investimento;

Quanto à pesquisa de mercado, que representa uma dos aspectos mais importantes do processo decisório, considerando-se:

- Os dados gerais de mercado, verificando a necessidade e organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação, seu uso, divulgação e recomendações;

- a apresentação a alta administração e correspondente influência nas vendas e no lucro;

- ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência;

- a análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;

- fontes de sugestões sobre os produtos, serviços e o mercado, consolidadas através de pesquisas com corretores, vendedores e consumidores, utilizando-se de instrumentos como central de atendimentos, "ombudsman", "0800" e canais de comunicação via internet;

- os aspectos de sazonalidade e modismo de produtos; e

- levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.

Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:

- a forma de atuação dos vendedores da empresa;

- a sua estrutura de venda;

- os seus canais de distribuição e representantes;

- o seu grau de envolvimento e relacionamento com seus canais;

- a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;

- o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências; e

- as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Quanto a força de venda, devem-se analisar, os seguintes aspectos:

- Seu número e localização;

- a especificação de suas tarefas;

- quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;

- como são estabelecidas as quotas de vendas;

- como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;

- quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;

- se e como são organizadas campanhas de vendas;

- qual o apoio tático e operacional que recebem;

- que tipo de prêmio é concedido como incentivo;

- quais as informações que recebem e fornecem; e

- quais os critérios de avaliação.

Quanto à análise dos produtos:

- nomes;

- "lay out" e aspectos das apólices, especificações e considições gerais;

- envio e responsabilidade inerentes das diversas correspondências;

- lucro por produto, ramo, período, aréas, coletivas, considerando dados por unidades, expressados em valores monetários e percentuais;

- vantagens básicas, considerando diferenciais, qualidade, preço, promoção, demanda, procura, retorno; e

- desvantagens, considerando ausência de diferencias, qualidade, preço, promoção, demanda, procura e retorno.

Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:

- Como são idealizados;

- como são selecionados;

- como são lançados;

- como são testados; e

- como são avaliados;

Quanto a promoção e propaganda, podem-se considerar:

- O orçamento por produto, período e veículo (mídia);

- o processo de pesquisa;

- as alternativas de veículos;

- revistas

- catálogos

- folders

- mala-direta

- rádio

- jornal

- televisão

- shows

- eventos

- feiras

- os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência, patrocínio etc.);

- as formas de elaboração do texto e composição do merchandizing;

- os critérios de escolha e a forma de atuação das agências; e

- a maneira de coordenar todo o processo.

Quanto as políticas mercadológicas, a empresa poderá considerar:

- Estabelecimentos de preços;

- descontos por segmentos, nichos, fidelidade, quantidade, gerenciamento de risco;

- escolha de corretores; e

- pagamentos de comissões;  

1.1.2.2.2.2 - Função Financeira

O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo da empresa, sobretudo pelos economistas. Entretanto este objetivo tem sofrido considerável ataque de diferentes áreas ligadas ao estudo da Teoria da Administração. A realidade é que a empresa necessita sobreviver e esta necessidade é apurada a princípio através de sua rentabilidade (lucro sobre o patrimônio) e a sua lucratividade (lucro sobre as vendas), que são medidas de sucesso das empresas perfeitamente reconhecidas pela comunidade empresarial. O que se discute é se o lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do comportamento econômico de uma empresa, visto que o lucro, sendo uma concepção contabilista, apresenta além de problemas em convenções, a função de refletir o passado, sendo que um planejador está mais interessado nos problemas futuros, o que o leva a conclusão que uma empresa deve tentar evitar a obtenção de lucro como objetivo maior, pois o lucro pode ser usado para avaliar os resultados operacionais de período passado, mas quando utilizado como fator de previsão de estado futuro, pode conduzir a empresa a agir a curto prazo, o que está em desacordo com o planejamento estratégico. Outro aspecto que pode reforçar a situação de uma empresa evitar o lucro como objetivo máximo é a possível geração de desmotivação e frustação dos funcionários em busca de uma situação que basicamente beneficia, de forma direta, os proprietários da empresa, colocando a percepção de segundo plano para os anseios dos funcionários e de seus clientes. O ideal é a empresa tentar não explicitar o lucro como objetivo máximo, e procurar, também outras formas de che gar ao resultado esperado, sempre com ações visando longo prazo, é lógico que não desconsiderando análises econômicas de mercado e de sua própria saúde econômica, como forma de avaliar suas operações. Estrategicamente uma empresa de seguros pode utilizar de um meio muito eficaz de análise financeira, esta fórmula é traduzida como sempre analisar os seus índices paralelamente com os do mercado, ou da indústria em geral, esta seria a forma mais estrategicamente eficaz de avaliação, pois descobriremos tendências da empresa, pontos fortes e fracos e situações que exigem esforços para alinhamento, ou liderança no mercado ou que insinuam até mesmo uma retração estratégica, que visaria na empresa a busca de sua maior vantagem competitiva, ou seja, descobrir e desenvolver o que ela faz de melhor.

Preocupação:

PASSADO PRESENTE FUTURO

CUSTOS FIXOS CUSTOS VARIÁVEIS INVESTIMENTO  

Eis alguns índices que podem ser utilizados como avaliador do mercado e das empresas de seguros, dentro do objetivo estratégico proposto:

a) Rentabilidade: Que deve ser analisada sob três aspectos, operacional - que seria seu resultado considerando apenas seus valores captados em relação aos seus custos administrativos e operacionais; patrimonial - que refletem o resultado de seus negócios e seus ganhos sob o patrimônio, ou seja, se é suficiente para remunerar o capital investido; e financeiro que avaliam os resultados da aplicação das reservas e remuneração de ativos a mercê da variação do risco dos diversos perfis do mercado financeiro.

b)Liquidez: Que expressa a capacidade em saldar dívidas a curto e longo prazo com recursos disponíveis, ou seja, cumprir compromissos imediatos.

c)Capacidade: Medida de crescimento, produtividade e solvência que avaliam o dinamismo, processo de produção e cobrança, oferta de serviços, concentração, distribuição, alavancagem e possibilidade de cumprir com seus deveres e obrigações.

c)Sinistralidade: Determina a relação entre prêmios captados e sinistros retidos, índice importante, pois esta intimamente ligado a política de gerenciamento de risco, adotada.

1.1.2.2.2.3 - Função Produção

As transformações impostas ao mercado de seguros no Brasil exigem das empresas do setor uma postura também de transformação no seu caracter produtivo, capacidades como flexibilidade, rapidez, criatividade, adaptação e previsibilidade, só podem ser atingidas com mudanças em seus comuns modelos hierarquizados e verticais, tornando-se assim empresas mais fluidas, com a quebra das famosas caixinhas de organogramas e a criação de novo modelo de empresa, transformado em um círculo central (centro nervoso da empresa), sem as inúmeras hierarquias e que desse círculo partissem as ligações para outros círculos menores semelhantes, que formariam como uma holografia a empresa como um todo, este seria o modelo ideal para se conquistar uma nova capacidade produtiva, ou seja, ter micro-empresas compondo a totalidade da empresa, capazes de ter autonomia de produzir bons e novos produtos e oferecê-los nos lugares certos e para as pessoas certas. Esta é a principal meta produtiva das empresas de seguros que querem sobreviver a um mercado onde as regras são de competição, com uma necessidade de criação e desenvolvimento de um número maior de produtos para atendimento de uma clientela cada vez mais exigente e diferenciada, de uma crescente preocupação no que se refere a gerenciamento de riscos, preponderando a liberdade tarifária e a eficiência na prestação dos serviços.

Enfoque:

PASSADO PRESENTE FUTURO

PRODUTO CUSTO-BENEFÍCIO PÓS-VENDA

Para uma análise mais específica da função produtiva interna de uma empresa de seguros, deve-se considerar os seguintes aspectos:

a-Quanto as suas instalações:

- São realmente necessárias ou poderiam ser modificados por meios mais sofisticados e atuais de produção?

- Onde se localizam e quais suas vantagens competitivas?

- Qual o tamanho?

- Qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?

- Corresponde a um local agradável e adequado de se trabalhar?

- Qual o nível de controle, inventário e conservação do patrimônio - prédios, equipamentos, móveis e utensílios?

b-Quanto aos equipamentos:

- Qual o nível de utilização?

- Se são utilizados de forma adequada?

- Se estão alinhados em termo de necessidade e capacidade tecnológica?

- Qual é o grau de manutenção corretiva e preventiva?

- Quais são as medidas de segurança da informação?

c-Quanto ao processo produtivo:

- Qual é o índice de produtividade?

- Qual o nível de utilização da capacidade instalada?

- Qual a situação do arranjo físico?

- Quais os incentivos de produção utilizados?

d-Quanto aos produtos:

- Como são idealizados, projetados, produzidos, disponibilizados e testados?

- Qual os ramos de atuação dos produtos?

- Qual é o portfólio de produtos da empresa?

- Como está a situação dos diversos produtos em sua curva de vida?

- Como são distribuídos?

- Quais são seus índices de rentabilidade, sinistralidade , vendas e mix?

- Qual o nível de diferencial e serviço agregado ao produto?

- Qual a imagem dos produtos perante os clientes?

- Qual é o histórico dos produtos na empresa?

e-Quanto a qualidade dos serviços:

- Qual o nível de qualidade apresentado e exigido pela empresa?

- Qual é a expectativa do cliente quanto ao nível do serviço?

- Qual é a percepção do cliente quanto ao nível do serviço?

- Qual é o nível de comunicação interativa entre a empresa e o consumidor?

- Qual a percepção gerencial das expectativas dos consumidores?

- Existe a percepção da comunicação boca a boca do consumidor - favorável, neutra ou desfavorável?

- Existe a preocupação de divulgação interna - endomarketing - voltado exclusivamente para a questão de qualidade?

f-Quanto á pesquisa e desenvolvimento:

- Qual a importância dada a área de P&D na empresa?

- Existe o departamento de P&D?

- Qual o percentual de faturamento alocado para a P&D?

- Existe autonomia de criação para a P&D?

- Como são lançados e testados os projetos e produtos desenvolvidos na P&D?

- Quais o histórico da empresa em relação a P&D?

g-Quanto aos suprimentos:

- Quais os critérios de seleção dos fornecedores?

- Qual o grau de envolvimento com os representantes e corretores?

- Qual o nível de terceirização de serviços?

- Qual o padrão dos materiais das apólices, manuais, folhetos, folders, quadros e etc?

h-Quanto a estrutura, cultura e organização:

- Qual a situação da estrutura organizacional e cultural da empresa?

- Qual a situação das suas normas e procedimentos?

- Qual o seu grau de hierarquia?

- Qual a seu grau de rejeição a mudanças estruturais, culturais e organizacionais?

- Onde prevalecem os modelos na alta, média ou baixa administração?

- A empresa é considerada agressiva, moderada, ou conservadora?

1.1.2.2.2.4 - Função Recursos Humanos

Outra transformação importante, para alinhamento com a mudança na estrutura produtiva, terá que ser implementada nas empresas de seguros brasileiras. A área de recursos humanos terá que sofrer uma mudança de mentalidade, as empresas para alcançarem suas metas de serem mais competitivas, terão de uma vez por todas se conscientizar da importância do potencial humano e que o fator humano é a base de uma empresa. O grande desafio de uma organização será o de integrar o lado humano e empresarial através da motivação de seus funcionários, de tal forma que a mesma obtenha ganhos desenvolvendo e sendo desenvolvida. O caminho para que se alcance este objetivo, seria o de apostar no desenvolvimento ídem dos empregados, ou seja, neste processo todos estarão crescendo, pois prevalecerá uma união baseada em relacionamento cooperativo que permitirá satisfazer as necessidades de ambas as partes. Este relacionamento cooperativo, tende a levar as empresas a utilizar-se da administração participativa, onde se prevalece a necessidade de se trabalhar em times, a divisão rígida do trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, na qual cada participante estará preparado para cumprir tarefas variadas. O indivíduo no processo é um facilitador e não existirá a característica do chefe, ou dominador, mas sim, a do líder, que será na sua essência, um grande comunicador, com audição apurada e a mente aberta para ouvir e aceitar críticas e sugestões de seus cooparticipantes, que conhecem, como ninguém, os problemas dos "momento da verdade" da ponta do negócio. A empresa assim, será imbatível se seus times forem imbatíveis, um time é imbatível quando reúne pessoas com estas característi cas de comunicabilidade, pró-ativas, falicitadoras e que preconizam o trabalho por processos, deixando de lado o trabalho por função, onde prevalece o trabalho repetitivo, cansativo, estressante e estafante, que deteriora o poder criativo do indivíduo e retira a capacidade do grupo em tomar decisões e de ter autonomia. Este novo modelo, simplifica o trabalho de avaliação para a empresa, a mesma só precisa delinear as regras que vão governar estes grupos, dentro dos mesmos será implantado o princípio da auto-avaliação, ou seja, os membros se avaliam entre si e a remuneração acontecerá pelo resultado deste grupo, se existe a percepção que um dos membros não está contribuindo, o grupo terá autonomia de contratar e demitir, decidir sobre produtos e serviços essenciais, será também soberano no horário, nas decisões de treinamento e reciclagem, no sistema e no processo de trabalho; o resultado que se espera para a empresa neste sistema de células organizacionais é ter o número de funcionários estritamente necessário, possibilitando a maximização do resultado e com grande autonomia, trazendo um grande potencial de desenvolvimento e crescimento, sem limites, na relação funcionário-empresa, ou seja, este sistema permite que a empresa cresça organizacionalmente com possibilidade de alcançar inúmeros mercados, atendendo-os com maior especificidade e competitividade.

Predominância:

PASSADO PRESENTE FUTURO

CHEFE LÍDER FACILITADOR

Para uma análise pormenorizada da função de recursos humanos deve-se considerar:

- Quais as atitudes e o grau de importância para a empresa quanto ao assunto recursos humanos?

- Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários, bem como dos programas de treinamento e promoção?

- Qual é sua relação com as organizações sindicais?

- Qual é o índice de rotação dos empregados?

- Existe a prática de Endomarketing?

- Qual a relação "moral" e produtividade do funcionário?

- Qual o índice de absenteísmo?

- Existe liberdade de reivindicações e sugestões dos funcionários?

- Qual a relação Alta-administração/funcionário?

- Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?

- Como é o plano de benefícios?

- Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?

- Qual o clima organizacional?

- Onde esta centrado o poder de decisão na empresa?

Conclusão

Concluindo a primeira fase do planejamento, a análise do ambiente deve ser feita de forma mais ampla possível, sendo esta prática incentivada e incutida como prática em toda a empresa , pois trata-se de elemento muito importante, denominado atualmente como inteligência competitiva, que devidamente implantada através de recursos como pesquisa, benchmarking, banco de dados, internet, intranet, extranet e correios eletrônicos ou seja de maneira organizada, surge como um item importante no melhor traço das estratégias para a busca da vantagem competitiva. 

2 - 2^a. fase - Definição da Missão e sua divulgação.

Uma empresa que está orientada para o serviço, como as que compõe a indústria de seguros, tem que ter em mente que sua razão central são os desejos e necessidades de seus clientes, conhecer os chamados: "suspects" - aquele que é um potencial consumidor e utilizador do serviço e "prospects" - aquele que costuma consumir o tipo de serviço que a empresa oferece, mas também o de outra empresa é o primeiro, mas não o único passo. Exige-se mais do que isto, item primordial seria a busca da excelência em serviços, ou seja, ter compromisso com a satisfação do consumidor ou provável consumidor, saber decifrar as suas necessidades e expectativas, transformando-as, através de um ótimo desempenho na prestação de serviços (qualidade do serviço), em uma percepção positiva que levará a crescente: Formação de clientela (boca-a-boca), fidelização, boa imagem, confiabilidade e reforço à marca, situações muito apreciadas no planejamento voltado para longo prazo. Por esta razão, toda a empresa terá que ser motivada a pensar na relação empresa-serviço-cliente e deste debate procurar definir, em palavras, uma declaração formal da sua missão, a sua razão de ser, para que tão logo definida, a empresa adquira um foco, uma mão invisível que levará todos a uma mesma direção, ou seja, a missão exercerá uma função orientadora e delimitadora da ação empresarial e será o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, para isso, a missão deve seguir alguns critérios:

- Deve ser empreendedora, para que tenha impacto sobre o comportamento da empresa;

- Repetindo, deve ser mais focada no sentido da satisfação do cliente que nas características do produto/serviço;

- Deve ser capaz de refletir as habilidades essencias e necessárias da empresa;

- Deve ser facilmente entendível a ponto de ser absorvida por toda a empresa;

- Deve ser realista, ampla e principalmente motivadora; e

- Ser flexível, não ser definitiva, pode-se defini-la e redefini-la sempre que necessário.

Daí, entender que definir uma missão para uma empresa não é tarefa fácil, exige então participação de todos, uma campanha interna, envolvendo todos os funcionários e cooparticipantes da empresa, no intuito de levantar questões como: Qual é o nosso verdadeiro negócio? Como estamos? Como somos? Onde somos melhores e piores? Onde queremos chegar? Como deveremos chegar? E até mesmo pedindo uma frase que defina e resuma uma resposta para esses questionamentos, serviria como um facilitador para a alta administração chegar a uma conclusão de missão totalmente coerente com a empresa, bem como, definir as macroestratégias, as grandes ações ou caminhos que a empresa deverá tomar e as macropolíticas, que correspondem às grandes orientações que servirão de base de sustentação para a tomada de decisões de caráter geral. Esta postura estratégica tão logo definida, vai esclarecer e levar toda empresa de uma forma estruturada a um "rumo", que determinará uma escolha ou uma combinação de escolhas na direção da sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da empresa, deacordo com sua necessidade e realidade.

3 – 3ª. fase - Definição dos Objetivos e Metas

Definida a postura estratégica, esta deve ser traduzida em objetivos detalhados, todos os membros formadores da empresa, que participaram da definição da missão, estarão mais comprometidos com sua conclusão, assim, toda empresa será fragmentada em diversos objetivos e metas que reunidos terão o foco central na postura estratégica escolhida, assim novas estratégias serão desenvolvidas por cada departamento da empresa, levando a todas as partes a repensarem o seu negócio e sua influência, aqui entrará a função da 1^a. fase do planejamento estratégico, a análise do ambiente, pois a empresa em seus diversos segmentos se beneficiará das análises do ambiente e dentro de sua postura estratégica geral, tentará definir metas e objetivos que conjuguem as duas primeiras fases do planejamento, neste repensar das suas diversas atividades, as mudanças organizacionais, estruturais e culturais exigidas terão que ser colocadas como prioridade, uma análise criteriosa do portfólio de negócios, deverá ser implementada, para definir de modo claro, os negócios que constituem a empresa, identificar os negócios chaves e assim definir as suas unidades estratégicas de negócios, assim a empresa terá possibilidade de investir maior volume de recursos em seus negócios mais estratégicos e reduzir ou até mesmo abandonar os negócios menos atraentes, definindo assim suas metas e objetivos.

3.1 - Análise do portfolio de negócios

Em uma empresa voltada para a indústria de seguros, são usadas técnicas na análise do seu portfólio, primeiramente a empresa tem que levantar quais ramos ela opera no mercado, levantar suas fatias de participação na produção da empresa sob alguns pontos de vista e comparar estes números com a média de mercado e assim verificar o seu alinhamento, nesta primeira análise se verifica qual a posição da empresa em relação ao mercado sob diversos aspectos, dando um visão dos rendimentos fracos e fortes dos diversos negócios (ramos de seguros) que formam o rendimento geral da empresa. Verifica-se então por exemplo:

- Composição dos prêmios - mercado e empresa, por ramos de seguros;

- Composição da sinistralidade - mercado e empresa, por ramos de seguros;

- Composição da variável preço - mercado e empresa, por ramos de seguros;

-Composição da variável serviço - mercado e empresa, por ramos de seguros;

Em relação a composição da variável preço/serviço, existem algumas considerações sobre o mercado que podem ser levantadas, para retirada de conclusões na análise do portfólio de negócios por parte da empresa. Geralmente, quando nos referimos ao mercado securitário, ou seja, mercado essencialmente de serviços o papel preço tem suma importância, pois existe na cabeça do potencial cliente o seguinte preceito e exigência, "menores preços, por cada vez melhores serviços", mas analisando a variável preço, á nível de cada ramo de seguros verificamos que ela assume também importante papel de determinadora e controladora da demanda, item importante no chamado gerenciamento de riscos, ou seja, ela pode controlar a demanda de determinados ramos em determinadas regiões ou situações de acordo com a sua atratividade, segue exemplo de análise do mercado em relação a variável preço/serviços:

Vida e Acidentes Pessoais - Preços: Declínio Serviços: Estabilização

O aumento na expectativa de vida deve produzir cortes nos prêmios. O mercado aberto deve exigir das seguradoras uma revisão em suas taxas para baixo, compatíveis com o mercado internacional, bem como deve-se manter a tendência dos serviços em se aumentar a fidelidade do cliente a marca, com a manutenção de serviços de assistência e apólices resgatáveis em vida, que funcionam como um investimento, no futuro preconiza-se o uso de técnicas genéticas de gerenciamento de risco, mas que ainda causam bastante debate e polêmica.

Automóveis - Preços: Subida Serviços: Crescimento

Este ramo ainda está com um quadro de recuperação de perdas, gerenciamento de riscos e ainda forte competição, devido a particularidades do setor como aumento dos sinsitros nos grandes centros, tarifas cada vez mais salgadas cobradas pelas oficinas e concessionárias e aumento da inadimplência, em contrapartida a uma frota cada vez mais numerosa, devido a entrada de montadoras e fabricas no mercado e percentuais de frota ainda não segurada bem convidativa a empresas que desejam aventurar-se no mercado (80% da frota nacional não está segurada).

Bens e Responsabilidades - Preços: Estabilidade Serviços: Estabilização

Demonstra-se este setor com forte potencialidade de crescimento, por ter volumes ainda bem inferiores e estar intimamente ligado a cultura de seguro da população, com taxas de crescimento de mercado saudáveis, seus preços por já serem baixos em relação a cobertura simples, tendem a estabilizar-se e por conta do brasileiro de não se sentir a vontade de se contratar serviços específicos e acessórios a esta modalidade a uma estagnação dos mesmos.

Capitalização - Preços: Diferenciação Serviços: Diferenciação

Este ramo sofre privilégios no país por conta de sua forte divulgação e aceitação na sociedade, cresce assim a níveis assustadores, na casa de 100% ao ano, tende a se diferenciar para atender a diversos segmentos e casar-se com outros produtos do mercado e ser explorado pelas instituições financeiras que necessitam se capitalizar a curto prazo.

Previdência Privada - Preços: Estabilidade Serviços: Crescimento

Há dois fatores dominantes que influenciam este ramo, que por sinal e recente na paisagem dos seguros do país: a idade média dos brasileiros sobe e, por isso, os preços dos planos tenderiam subir proporcionalmente; entretanto a forte competição compensa este movimento e estabiliza os preços. Em contrapartida a qualidade dos serviços subiu e subirá bastante como forma de diferenciação e crescente flexibilidade, prevalecendo os produtos sob medida para cada consumidor.

Para complementar a análise de portfólio de negócios de um empresa de seguros, a mesma também pode utilizar das chamadas matrizes como fonte de apoio em suas decisões estratégicas:

Matriz BCG de crescimento e participação de mercado:

Trata-se de enfoque do Boston Consulting Group, que relaciona dentro do mix de produtos de uma determinada empresa, duas variáveis, a taxa de desenvolvimento de mercado que representa a medida de sua atratividade versus a participação relativa do mercado que mede o poder da penetração da empresa. O posicionamento dos produtos nesta matriz identificará as unidades estratégicas de negócios, as chamadas UENs e determinará a postura relativa de acordo com o posicionamento deste negócios dentro da matriz, tornando-se um apoio para decisões, como investimentos, manutenção ou retração.

Vide Matriz 1, no anexo.

Matriz direcional de estratégia de marketing:

Faz uma relação entre a atratividade de mercado e a capacidade corporativa da empresa para atuar dentro deste mercado, possibilitando inputs para a tomada de decisões de marketing.

Vide Matriz 2, no anexo.

Matriz do perfil dos negócios:

Relaciona a posição competitiva da empresa com o estágio do ciclo de vida da UEN, que determinam regras para tomada de estratégias inerentes a posição relativa dentro da matriz.

Vide Matriz 3, no anexo

Conclusão

Na análise de portfólio de uma empresa, chega-se a conclusão da posição competitiva da mesma, bem como se estabelece UENs e definissem bases para apoio da próxima fase do planejamento.

4 – 4ª. fase - Definição e implantação das ações.

Sinergia, este é o principal objetivo, de uma empresa de seguros, quando chega a conclusão de formular suas ações tomando por base todo o processo de planejamento estratégico que levará toda a empresa a um rumo, já definido como missão e delineado por sua postura estratégica, ou seja, um resultado maior deverá ser alcançado com a implantação da soma de ações coerentes com a estratégia definida. Toda a empresa tem que definir suas ações dentro deste princípio de sinergia e assim traçar seu planos de ação estratégicas que serão avaliados e discutidos pela alta administração, deve-se evitar nesta fase, portanto, alguns erros comuns inerentes à "estrategiopia" ou miopia estratégica:

- A estratégia do "execute-se", neste caso, um grupo pequeno de pessoas e de reduzido conhecimento da empresa e de seu ambiente estabelecem, de forma simples, as grandes decisões estratégicas, que muitas das vezes, levam a referida empresa ao caos. Geralmente são membros da alta administração ou consultores, que sem a participação do restante da empresa tomam decisões centradas, muitas das vezes, em sua miopia do negócio;

- por outro lado, deve-se evitar o exagero total, que impõe que todos devem colaborar com a estratégia empresarial, o que é humanamente impossível, pela sua diversidade. O processo deve ser administrado de forma que haja um engajamento sistemático de toda empresa, de uma forma eficaz, objetiva e conclusiva para tornar a análise das definições das ações por parte da alta administração um exercício coerente com o planejamento, que nesta altura corresponde aos anseios estratégicos de toda a empresa;

- deve-se repudiar as estratégias de gaveta, aquelas desenvolvidas por executivos que sabem que elas não condizem com a realidade atual e assim, não servirão para nada e seu destino não será outro, senão a gaveta; e

- também deve-se evitar ações estratégicas, adotadas por outras empresas, muitas das vezes, concorrentes, que de nada tem haver com a realidade da empresa que irá implementá-las e estão assim fadadas ao fracasso.

Deve-se seguindo estes princípios, serem criados e formulados nas diversas células componentes da empresa, uma série de projetos, que serão avaliados pela alta administração, que terá a função de administrá-los, alocando recursos, concedendo autonomia de execução, controlando a sua implementação e operacionalização, bem como seus resultados, desta forma as objeções serão minimizadas, em face de uma cultura voltada para um desenvolvimento organizacional , que levará uma resposta a mudanças e uma complexa estratégia educacional que terá finalidade de mudar crenças, atitudes, valores e estruturas da empresa em prol de uma adaptação a novos mercados, posturas, tecnologias e desafios, determinados nas três primeiras fases do planejamento.

Observa-se, assim, a grande importância do papel do marketing nesta fase de implantação e implementação dos projetos, pois o mesmo proverá a filosofia orientadora e focalizadora, ajudando a empresa, a realizar os objetivos estratégicos gerais, todos os projetos devem ter assim como primícia:

- Focar as oportunidades de mercado, tendo como feed-back o uso irrestrito de instrumentos de pesquisa e de informação, na busca de mercados consumidores e institucionais;

- buscar a seleção de mercado-alvo, visando a sua segmentação e prevendo e controlando sua mensuração e demanda, para uma definição do posicionamento da empresa no que refere a busca completa da satisfação destes mercados;

- desenvolver o mix de marketing determinando ações que envolvam os serviços, políticas de preços, desenvolvimento de produtos, análise holística da distribuição e campanhas de promoção e propaganda;

- usar da ferramenta do endomarketing como forma de divulgação da missão, objetivos e estratégias e também como principal forma de motivação dos funcionários e toda parte integrante da empresa e de apoio na busca da satisfação do seu cliente; e

- utilizar-se potencialmente do marketing interativo, como forma de maximizar as chances de relacionamento entre funcionário-cliente, para que se possa ser apercebida a qualidade de serviço e a importância central do cliente e suas necessidades.

Seguindo estes preceitos uma empresa de seguros estará se preparando para em seus projetos enfrentar três tarefas centrais:

Aumentar sua diferenciação - Como a pauta comum no mercado é baseada na variável preço e as empresas de seguros em sua grande maioria não se preocupam com a diferenciação, o que explica a similaridade praticada pelo mercado, desenvolver projetos que levarão a uma oferta, fornecimento e imagem diferenciados torna-se uma solução para a concorrência de preços. Infelizmente a diferenciação é facilmente copiada pela concorrência, mas, mesmo assim manter uma política de inovação em termos de diferenciação, pode adquirir uma reputação e vanguarda como marca da empresa e assim reter clientes, pelo diferencial em relação ao mercado.

Administrar a qualidade de serviço - Fornecer uma qualidade consistente em relação aos concorrentes é outra preocupação para as companhias de seguros para com seus projetos, uma notável qualidade de serviços estará diretamente proporcional a um nível superior de vendas e de desempenho de lucros. A chave esta na frase, "Prometa apenas o que pode fornecer e forneça mais do que prometeu!", ou seja, o ideal seria a busca da supremacia da expectativa do cliente, como forma de fidelizá-lo. Mas investir em qualidade em serviços custa caro para a empresa, e a mesma tem que desenvolver um eficiente monitoramento entre os padrões de qualidade e a relação com a lucratividade, o que também não é tarefa fácil, boa tática é definir e comunicar o nível de qualidade desejado, de forma que todos os componentes da empresa saibam o que devem fornecer e o cliente ter idéia do que irá receber, a partir daí é lucro certo quando se preconiza a autonomia de decisão para suprir as expectativas já definidas na mente do consumidor.

Administrar a produtividade - Trata-se de em seus projetos ter preocupação vital em três questões: Treinamento e especialização dos funcionários, gerenciamento de riscos e investimento tecnológico. Estes, trabalhados com a necessária importância serão fonte de aumento estruturado da produtividade, de forma que a empresa comportará um aumento natural na curva de demanda de seus serviços e tenderá a crescer na mesma proporção de seus investimentos.

Conclusão

Vincular todo o programa de planejamento estratégico de marketing a uma situação análoga ao cotidiano, a um enredo, ou cenário com similaridades de objetivos e fases, além de auxiliar todo o processo criando um referencial, serve como mais uma arma de divulgação, foco, motivação, sinergia e esforço, objetivos estes, fundamentais que contaminarão os diversos segmentos da empresa em busca de uma facilidade de implementação do processo, podendo se fazer uma analogia das diversas fases do planejamento comparando-se a uma situação copiada da realidade, criada ou imaginada que possuem pontos comuns ou estereótipos destas fases, que exemplifica tornando tangível e facilitando a passagem das diversas fases do planejamento, bem como, com o alcance dos seus objetivos e assim um maior controle e possibilidade de avaliação do planejamento estratégico.

5 - 5^a. fase - Controle e Avaliação

A partir da decomposição da missão, macroestratégias, macropolíticas, propósitos, objetivos, desafios, estratégias, políticas e projetos em ações e resultados, estes devem ser controlados e avaliados para se medir os seus efeitos, ou seja deve-se acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação das situações alcançadas e as previstas, tendo como premissa básica o controle e a avaliação do desempenho real, no que se refere aos padrões anteriormente estabelecidos, tendo parâmetros para realimentar o processo de informações para a retomada de decisões, mantendo a característica dinâmica essencial ao sistema e seus objetivos de longo prazo. Conclui-se então que o produto final desta fase, resulta na formação de eficiente sistema de informação, que permita a toda empresa avaliar constantemente e efetivamente o processo de planejamento estratégico de marketing em sua totalidade, por isso há a necessidade de se criar um cenário ou campanha paralela, com aspectos do cotidiano para facilitar o tráfico, o entendimento da informação além de estimular a motivação da empresa em busca do imaginado que se assemelha aos propósitos reais que estão sendo buscados. A função controle e avaliação no processo então, tem as seguintes finalidades:

- Identificar desvios do planejado, ou seja, problemas, falhas e erros que se transformam em desvios e que devem ser corrigidos e se evitar sua reincidência;

- fazer com que os resultados obtidos, com as operações da empresa, estejam mais próximo possível do planejado, de formas que possibilite o alcance dos desafios e consecução dos objetivos globais;

- verificar se as estratégias, cultura e políticas da empresa estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e

- proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo.

A partir destas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como instrumento gerencial para:

- Corrigir e reforçar o desempenho apresentado;

- informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de planejamento, organização e direção;

- proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos...), contra perdas e desperdícios;

- garantir a manutenção da eficiência e eficácia na consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;

- informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo com estabelecido no planejamento; e

- informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.

Neste sentido originam-se assim as seguintes fases do controle e avaliação:

a-Estabelecimendo de padrões de medida e avaliação

Estes padrões são decorrentes do objetivos, dos desafios, das estratégias, das políticas e dos projetos, bem como das normas e procedimentos. Portando, os padrões são a base para comparação dos resultados desejados, estes podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referem-se a qualidade, quantidade e tempo.

b-Medida dos desempenhos apresentados

O processo de medir e avaliar os desempenhos, consiste em selecionar o que medir e como medir de acordo com critérios de qualidade, quantidade e tempo.

c-Comparação do realizado com o esperado

Será utilizado por toda a empresa, dentro de um critério de coerência, as comparações poderão apresentar algumas situações:

- Se o desvio apresentado estiver dentro das "fronteiras do que for esperado", deve-se tomar medidas de manutenção desta tendência;

- se o desvio exceder um pouco as "fronteiras do que era esperado", a empresa deverá continuar sua ação, mas com ajustes que possibilitem retornar à situação adequada;

- se o desvio exceder em muito as "fronteiras do que era esperado", a empresa deverá interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.

d-Ação corretiva

Esta ação refere-se as medidas e providências tomadas para se eliminar ou minimizar os desvios significativos detectados, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta, entretando a empresa deve ter em mente que o sistema de controle e avaliação deve:

- estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo;

- estar bem explicitado para facilitar o seu entendimento e aceitação pelos vários componentes da empresa;

- ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a empresa está no ambiente que normalmente é incerto, dinâmico e flexível;

- ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos administradores, tendo em vista reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que os desvios forem identificados;

- apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar a empresa;

- ser ágil e proporcionar medidas corretivas de maneira rápida, para tanto, deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos ; e

- ter objetividade, de forma que sempre desencadeie uma ação corretiva ou de reforço ao processo.

Conclusão

A fase de controle e avaliação tem grande importância, tanto pela sua característica de ter que acompanhar todo o processo, bem como pela sua importante função de retroalimentadora de informação no processo de planejamento, estratégico de marketing.

CAPÍTULO III

CONSIDERAÇÕES FINAIS

1 - Conclusão dos X Mandamentos do Planejamento Estratégico de Marketing:

Com o planejamento estratégico de marketing uma instituição passa ter um rumo uma direção, um norte que determina todo o movimento em torno de um objetivo global determinado, trazendo mais coerência e foco nas suas decisões e melhor possibilidade de se ajustar a ambientes conturbados e turbulentos, como se desenha o mercado de seguros no Brasil, que ainda esta longe de se estabilizar e estar livre de mudanças e novos cenários, assim a subsistência a longo prazo fica assegurada, pela tomada de decisões alicerçadas em análises atuais e futuras. As empresas do ramo de seguros tem que se desprender assim do passado para se adaptarem a um mercado cada vez mais complexo, o planejamento estratégico de marketing aqui proposto visa preparar estas empresas para enfrentarem o futuro do ramo de seguros no Brasil, com base neste estudo, concluímos dez mandamentos para reflexão:

I-Desenvolver uma visão e um perfil estratégico futuros.

Para onde ir? Assim a empresa precisa ter uma visão estratégica de futuro, ponto de referência para a tomada de decisões.

II-Disseminar a visão e o perfil estratégico por todos os escalões.

Mais importante que ter uma visão e que esta seja compartilhada por todos. Se os componentes de uma empresa se entenderem e se comungarem deste ponto de referência, cada pequena atitude irá contrubuir para o cumprimento dos objetivos.

III-Obter o comprometimento de todos.

Seguindo os dois mandamentos anteriores é difícil não obter comprometimento. Se todos são "donos" do mesmo pensamento estratégico certamente serão comprometidos com ele. Neste sentido o desenvolvimento de um sistema eficiente de informação, para facilitar a comunicação é fundamental para divulgar a mensagem da empresa em todos os fóruns prossíveis.

IV-Estabelecer prioridades e decidir com base na visão e no perfil estratégico.

Após ter estabelecido a visão e o perfil estratégico, fica muito fácil estabelecer prioridades, determinar pontos críticos e solucioná-los com urgência.

V-Dar a todos a oportunidade de agir.

É importante que todos sejam responsabilizados, dentro da sua esfera de competência, pela realização das metas da empresa, coerentes com o perfil estratégico comum.

VI-Rever e melhorar todos os processos.

Todo os processo dentro do planejamento devem ser modificados e melhorados dentro da visão estratégica. Isso quer dizer que jamais deve-se analisar problemas de forma isolada e sempre ter em mente a visão do futuro da empresa.

VII-Aceitar a mudança como oportunidade.

A empresa estática vai sumir. As mudanças devem ser encaradas como oportunidades e desafios pode dar chances de diferenciação e inovação.

VIII-Inovar para sempre, para sempre encantar o cliente.

A empresa tem que estar antenada, pronta para antecipar mudanças. O marketing tem papel fundamental nesta empresa, pois os clientes querem mais, diferente, melhor e mais barato, quem conseguir oferecer isso, terá ganho espaço no mercado.

IX-Comandar a mudança e não ser comandado por ela.

As empresas que encararem a mudança como crise e tentar evitar as novidades acabarão sendo comandadas pelas mudanças. A mudança deverá ser encarada como oportunidade, assim a visão de futuro ficará mais palpável, pois é ela quem dita o mercado.

X-Permitir que a cultura da empresa evolua continuamente.

A cultura da empresa, ou seja, normas de comportamento e valores que são compartilhados em seu interior, alguns dos quais nunca mudam, devem sim, muitas destas leis serem flexíveis, para que a empresa tenha uma mentalidade de evolução e modernidade.

Conclusão

Estes mandamentos são dentro da proposta do desenvolvimento do processo de planejamento de marketing, itens fundamentais para as empresas que queiram operar dentro de uma indústria como é a do seguros no Brasil, calcadas no sucesso advindo de uma situação de vantagem competitiva sustentada e de longo prazo.

ANEXO

Matriz 1 - BCG

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

alta baixa

Matriz 2 - Estratégia de Marketing

Posição Corporativa da Empresa

forte média fraca

Matriz 3 - Perfil dos Negócios.

Estágio do ciclo de vida do Produto ou do negócio

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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.EXAME.EXE. 1.00.0150. CD-ROM o melhor de exame 1990/1996. Sandra Carvalho; Kei M. Tanaami. Abril

Multimídia. São Paulo, 31 de out. 1996. 1 CD-ROM 53 pol.

.PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva : Criando e sustentando um desempenho superior. 10. Ed. Rio de

Janeiro : Campus, 1990.

.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Conceitos Metodologias e Práticas. 11.

Ed. São Paulo : Atlas, 1997.

.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial. Uma Abordagem Empreendedora. 2. Ed.

São Paulo : Atlas, 1991.

.FISCHMANN, Adalberto Américo. Planejamento Estratégico na Prática. 2. Ed. São Paulo : Atlas, 1991.

.KEMPENICH, Mario Afonso. Market Biruta. Como (re)orientar as empresas, os negócios e a si próprio em

tempos de rápidas e bruscas mudanças de mercado. 1. Ed. Salvador : Casa da Qualidade, 1997.

.Seguros.com.br, Internet. Clipping eletrônico de seguros. Notícia. End. . www.seguro.com.br : 1996-97.

.Seguros.com.br, Internet. Mercado de Seguros Brasileiro. Insurance Trend. End. . www.seguro.com.br :

1996-97.

.Seguros.com.br, Internet. Cultura do Seguro. End. www.seguro.com.br : 1996-97.

.UNIVERSO ON LINE, Internet. Veja. End. www.uol.com.br : 1997-98.

.NOSSO JORNAL, Os 10 mandamentos das empresas vencedoras. Encarte do informativo mensal da Real

Seguros. Ano 3. Ed. 15 São Paulo : 1998.

Aluno: Marco Aurélio de Souza

Endereço: Cond. Jardim das Azaléias, rua f - casa 107 - São Pedro - Juiz de Fora - MG - CEP 36035-000

Email : marcosou@uol.com.br

Data de nascimento : 02/01/1967

Empresa Atual : Real Seguros

Cargo: Gerência